Віктор Глушков: пам'ятні ідеї

В основі онлайн-виставки нашого музею лежать розшифровки аудіозаписів спогадів Глушкова, зроблені незадовго до його смерті в січні 1982 року. Деякі частини цитувалися раніше, проте повний текст спогадів українською та англійською публікується вперше.

Ми хочемо, щоб більше людей, особливо пов'язаних з IT, дізналися про ідеї Глушкова. Ми вибрали низку цитат і епізодів з його практики й розділили на тематичні блоки. Крім спогадів, команда музею звернулась і до інших відкритих джерел.

Ми не ставили собі за мету написати докладну біографію Віктора Глушкова, проте пропонуємо розглянути його фігуру під дещо іншим кутом. Його думки про роботу над проектами, роботу з командою та замовниками і сьогодні виглядають дуже прогресивно й можуть бути застосовані в сучасних умовах. Навіть складно уявити, з яким опором зіштовхувався Глушков, захищаючи свої переконання від радянської бюрократії, протягуючи свою команду крізь в'язке болото внутрішньої боротьби в комуністичній партії. Компанія DataArt захоплюється роботами та ідеями Глушкова і присвячує виставку його проектам і передбаченням, які неймовірно випередили свій час.

Біографічна довідка

Віктор Глушков народився 24 серпня 1923 року в сім'ї гірничого інженера. Він з дитинства цікавився інженерією, пізніше захоплювався математикою, а за часів Другої Світової війни доєднався до партизанського руху і збирав радіоприймачі. Під час окупації він втратив свою матір, яка допомагала партизанам, але сам уцілів, потрапивши в оточення. Пізніше цей факт не дозволив йому вчитись у Москві чи Ленінграді — його, як і всіх, хто потрапив в оточення, підозрювали у співпраці.

1952 року Глушков захистив докторську дисертацію, довівши п'яту узагальнену проблему Гільберта, і вирішив продовжувати академічну кар'єру. 1956 року він очолив лабораторію моделювання та обчислень в Інституті електротехніки АН УРСР в Києві, де Сергій Лебедєв з командою зібрали перший європейський комп'ютер МЕОМ ?мала електронно-обчислювальна машина..

1957 року Віктор Глушков організував на базі лабораторії Обчислювальний центр Академії наук України, а ще п'ять років потому — самостійний Інститут кібернетики.

Віктор Глушков успішно суміщав наукові дослідження з керівництвом інституту і проектами. Його підхід до командної роботи перетворив Інститут кібернетики на провідний академічний заклад України. У 1960-х і навіть 1970-х роках більшість інженерів могли працювати з комп'ютером, тільки зібравши його самостійно. Тому знайти фахівців принаймні з дещо релевантним досвідом, необхідним рівнем технічної підготовки й живою уявою було неймовірно складно. Фахової підготовки практично не існувало, тому Глушков і його колеги буквально їздили Україною та шукали нові кадри в університетах та інститутах.

Рівень авторитету Глушкова в кібернетиці дозволив заснувати в інституті міжнародні наукові журнали “Кібернетика та системний аналіз” (“Cybernetics and Systems Analysis”) 1965 року та “Системи керування та комп'ютери” (“Control Systems and Computers”) 1972-го, які стали вельми престижними у своїй галузі та випускаються досі. Пізніше під його редакцією було видано “Енциклопедію кібернетики”. З 1962 року по 1980-ті Глушков писав статті та відповідав на запитання журналу "Техніка — молоді". Він написав низку есе з питань кібернетики та інформаційних технологій в економіці, управлінні, суспільстві, урбаністичній теорії тощо. Найбільш провидницькі ідеї увійшли до його книги "Основи безпаперової інформатики", виданої вже після його смерті.

Місто майбутнього

Уявлення Віктора Глушкова про майбутнє були не просто фантазією — вони ґрунтувалися на наукових фактах, підкріплених його інтелектом і справжньою вірою в позитивний вплив розвитку технологій. Наприклад, уявлення Глушкова про комп'ютерні мережі пішло далеко за межі Обчислювального центру.

Ось невелика цитата з його есе про місто майбутнього в журналі "Техніка — молоді" 1980 року.

Стратегії проджект-менеджмента Віктора Глушкова

У 1956 році Віктор Глушков приїжджає до Києва, щоб очолити лабораторію моделювання та обчислювальних технологій у Математичному інституті, лабораторію, яка під керівництвом Сергія Лебедєва зібрала машину МЕОМ?мала електронна обчислювальна машина, її пробний запуск відбувся у Києві 6 листопада 1950 року , перший чи принаймні один із перших комп'ютерів континентальної Європи. Хоча Глушкову було лише 33 роки і він ніколи раніше не керував великою командою (він завідував порівняно невеликою кафедрою Лісотехнічного Інституту), він отримав цю посаду та почав реалізовувати свій план із запуску кібернетики в Україні.

Віктор Глушков усвідомлював брак досвіду керування і від самого початку вирішив рухатися від теорії до практики, розробляючи певні організаційні принципи. У ті часи не було ресурсів, на яких можна було б запозичити управлінські ідеї, проте його власні виявилися переконливими та добре показали себе в подальшому. Багато з них і досі є актуальними.

1. Єдність теорії і практики

У спогадах Глушков зазначає, що цей принцип не є новим, хоча зазвичай його спрощують і розглядають лише з одного боку. Зазвичай люди, звертаючись до цього принципу, мають на увазі практичне застосування своїх ідей. Глушков пояснює, що будь-яку свіжу ідею потрібно усвідомити з погляду її необхідності, тоді як будь-який великий проект — оцінити з погляду розвитку в майбутньому.

Віктор Глушков мав на увазі всю сферу кібернетики. Варто не забувати, що йому було лише 33 роки, а майбутній Інститут кібернетики, який він очолить, ще був невеликою лабораторією, де майже не було фахівців і гігантських бюджетів. Він встановив фундаментальні цілі, знайшов фінансування для своїх глобальних проектів, створюючи зрозумілі продукти для бізнесу, насамперед для промислових підприємств України.

2. Пошук універсальних рішень

Із самого початку Віктор Глушков переконував усіх у необхідності створення готових рішень, які можна було б застосовувати з невеликими адаптаціями відповідно до галузі застосування. Цей підхід було відпрацьовано на завданнях із моделювання, і багато дослідних інститутів і виробництв були готові замовляти їх у лабораторії Глушкова в Києві.

“Нас буквально засипали всякими проектами постанов високих органів, що треба змоделювати те, змоделювати це тощо.”

Зараз це звучить цілком логічно, проте в далекі 1950-ті ця думка не була такою очевидною. Навіть висококваліфіковані інженери не були готові прийняти ідеї “універсального підходу”, оскільки це був час ремісничого підходу до електроніки. Ще на початку розвитку Інституту кібернетики для автоматизації окремого процесу створювали спеціальний пристрій, а до нього з нуля писали програмне забезпечення для управління або моделювання процесу.

Коли лабораторія лише перетворилася на Обчислювальний центр Академії наук України, було створено спеціальний відділ для роботи з моделюванням на чолі з Тадеушем Мар'яновичем.

“Я йому дав вісім тем, тобто вісім замовлень, карток замовників. А в нього шість осіб. Він прийшов до мене і каже: “Як же я це виконуватиму?”. Я відповів, що не треба робити ані того, ані другого, ані третього, ані восьмого, а роби СЛЕНГ ? СЛЕНГ — спеціальна мова програмування, розроблена в Інституті кібернетики для автоматизації програмування з можливостями опису паралельних процесів і збору статистики за ними. (це її потім назвали СЛЕНГ) — універсальну мову для моделювання дискретних систем.”

Оптимізація за рахунок використання загальних принципів для різних проектів з лихвою покривала витрати Інституту на наукові дослідження. Той самий підхід було використано й у створеннні обчислювальної машини широкого застосування. Складно уявити, але сама думка про те, що комп'ютер керує виробничим обладнанням, мала пройти важкий шлях протидії.

3. Єдність довгострокових і короткострокових цілей

Цей принцип Глушкова, сформульований ним для роботи в лабораторії, а потім в інституті, пов'язаний з єдністю теорії і практики, проте підходить до проблеми під іншим кутом. Він фокусується на оцінці часу, потрібного для виконання дослідження або проекту в сфері інформаційних технологій.

“Не слід братися за якісь дрібні окремі роботи, нехай навіть такі, що мають багато практичних застосувань (тобто першому принципу вони відповідають), якщо не видно продовження цих робіт у майбутньому. Другий бік принципу такий. Не слід ставити довгострокові теми, якщо вони не розбиті на такі етапи, кожен з яких мав би закінчене наукове і практичне значення.”

Ідея розділення великого проекту на кілька малих, але важливих завдань дозволила Київському інституту кібернетики відокремити завдання інтелектуалізації машин. Вони поступово підвищували можливості машин, над якими працювали, прийшовши до комп'ютерів для інженерних розрахунків МІР-1 і МІР-2.

Віктор Глушков був упевнений, що всі програми з роботів слід було вести такими самими короткостроковими проектами, не забуваючи про підсумкову мету. “Можна розв’язати проблему зору, слуху, а якесь питання, скажімо, руху пальців, не розв’язати — і ця робота буде марною з погляду застосування, і навіть з погляду фундаментальних досліджень, тому що не можна досліджувати зворотний зв'язок тощо”.

4. Уникнення простою

Незважаючи на безпрецедентність рівня проекту, яким керував Глушков в Україні, він розділив його на кілька потоків і запустив паралельно. Щойно розпочалася розробка першої машини, Глушков почав займатися і освітою співробітників, і підготовкою ліній виробництва, і підготовкою контрактів із майбутніми покупцями.

“Одразу ж, коли виділили цех і КБ, я організував лекції для конструкторів КБ — свої власні, насамперед із проектування машин та з універсальної машини. Паралельно велася робота зі співробітниками цеху та технологіями.

Водночас я провів роботу з вибору об'єкта автоматизації. Загалом було виділено чотири об'єкти: Миколаївський суднобудівний завод (розкрій листового металу на плазмі), Дніпродзержинський металургійний комбінат (управління конвертором), Сєвєродонецький хімкомбінат (штучне волокно) та Донецький содовий завод. Крім того, потім додався Дніпродзержинський завод із виробництва аміачної селітри. З ними також було організовано роботу з підготовки використання ЕОМ.”

Глушков дотримувався принципу паралельних завдань, що відрізняло його від традиційного уявлення про керівництво в ті часи. Це означає, що його команда в кожний момент часу знала, чим вона взаємодіятиме з їхнім продуктом та які плюси отримає від цього.

5. Відстоювання правильного рішення

У 1959 році Віктор Глушков запропонував ідею універсальної керуючої машини, яка зустріла чимало ворожості в науковій спільноті. Прихильники традиції серед дослідників і конструкторів не вірили, що комп'ютер можна буде транспортувати та використовувати у нестерильних приміщеннях виробничих цехів без належної системи охолодження та, що найважливіше, для роботи з різними технологічними процесами, отримуючи при цьому позитивний результат.

Але в той час соратник Глушкова Борис Малиновський почав працювати над напівпровідниковими елементами для електронно-обчислювальних машин, що дозволило спроектувати зовсім інший тип пристрою. У своїх спогадах Глушков згадує цей момент:

“Ми сміливо взялися за виконання цього завдання, незважаючи на напрочуд одностайну опозицію. Тобто практично за нас ніхто не висловився”.

Зіткнувшись із суворою критикою навіть із боку колег за наукою, Віктор Глушков звернувся до влади України та директорів заводів. Разом вони розпочали повномасштабний експеримент, щоб довести цінність машини широкого застосування, а тим часом окремі групи вчених в інституті вже розпочали роботи над проектом.

“Ми висловили всі основні ідеї, які потім стали панівними, — насамперед про те, що машина обов'язково має бути напівпровідниковою, транспортабельною, з високонадійним захистом, малорозрядною (16-розрядною) — цього достатньо для управління технологією в переважній більшості процесів. І найголовніше — це ідея про універсальний пристрій зв'язку з об'єктом ПЗО (набором аналого-цифрових і цифро-аналогових перетворювачів, керованих від машини, за допомогою яких машина приєднується до виробничого процесу). Це все є основою наших днів.”

Глушков довів необхідність рішуче рухати проект уперед. Коли машина “Дніпро” була готова до випуску, він переконав директора заводу “Радіоприлад” піти на ризик. Перші десять машин було зібрано задовго до того, як дослідний зразок було пред'явлено держкомісії, що могло б коштувати обом своїх посад, якщо раптом проект би не спрацював. Для підкріплення своєї “ризикової” затії Глушков навіть підготував цілу чергу замовників, що представляли українську промисловість, готових купити готовий результат, навіть якщо він буде недосконалим.

Головне завдання, яке я тут поставив, — скорочення числа додувок з одночасним зменшенням браку, тобто сталі з нижчим вмістом вуглецю. З цим завданням ми успішно впорались: підвищили продуктивність конвертора не менш ніж на 10% за допомогою порівняно простих алгоритмів і за наявності недосконалих датчиків”.

Однією з найскладніших речей, які Глушков зумів організувати в перші дні в київській кібернетиці, стала побудова паралельних процесів, щоб не витрачати час просто на очікування завершення одного з них. Наприклад, вони налагоджували та доопрацьовували програмне забезпечення, водночас працюючи над самим пристроєм.

Залучені фахівці створили пристрій сполучення з телеграфною мережею. Дані з пересувного ПЗО передавали до нашого обчислювального центру на машину «Київ», яка до цього часу (в 1958 році) була вже запущена в експлуатацію. Було поєднання телеграфних каналів, і ми могли приїхати на будь-яке виробництво, а зазвичай на великих заводах є свій телеграфний кінець. Тому цей телеграф ми продовжували до робочого місця оператора, через мережу під'єднували датчики за допомогою цифрового коду на літеродрукуючих апаратах (Бодо), а на протилежному кінці прямо здійснювалося введення в машину «Київ». Це дозволило налагоджувати програмне забезпечення паралельно з розробкою машини УМШП (пізніше — «Дніпро-1»), щоправда, не для машини «Дніпро», а для машини «Київ». Але всі труднощі було обійдено, а головне — принципові проблеми в алгоритмі управління.

Принципи управління командою Віктора Глушкова

Установа, яку очолив Глушков, розширювалась стрімкими темпами, із лабораторії виріс обчислювальний центр, який потім було перетворено на інститут, що очолив цілий напрямок кібернетики в Україні та навіть за її кордонами. Таке розширення призводило до неодноразового збільшення штату, який на певних етапах сягав кількох тисяч людей. Глушков був упевнений, що успіх управління був не випадковістю чи наслідком його харизми, а встановленням і дотриманням принципів, сформульованих ним під час прибуття до Києва в 1956 році. Більшість цих принципів стосувалися саме створення команди й комунікації з колегами, якими він керував.

1. Децентралізація відповідальності

Глушков швидко дійшов ідеї делегування повноважень в окремих сферах роботи своїм заступникам. Він дотримувався принципу делегування повноважень протягом майже 30 років, хоча спроби делегувати далі своїх заступників зіткнулися з труднощами. Глушков зазначав, що багато керівників доходили такої ідеї, проте не всі діяли так само.

Віктор Глушков був упевнений, що вищий керівник не може скасувати рішення свого підлеглого після п'ятихвилинної розмови. Ця думка в певному сенсі суперечила поширеному методу керівництва в СРСР ? Адміністративно-командна система, що використовувалась у Радянському Союзі, була побудована на суворій субординації, ухваленні рішень на верхньому рівні та обмеженні ініціативи керівників середнього й нижнього рівнів . Глушков пішов складним шляхом і не втручався у певні питання, якщо не бачив системної проблеми. Він вважав, що люди, щоб отримати бажане, часто намагаються зіграти на директорському самолюбстві, та закликав контролювати емоції в таких випадках.

“Я виділяю ділянки і ставлю керівників на ці ділянки, заступників тощо, відповідальних за наукові напрями, та прагну мінімізувати своє втручання. Якщо навіть я бачу, що все робиться неправильно, то я направляю не конкретно, кажучи, що це питання треба було розв’язати таким чином, а за якимись інтегральними показниками.”

Він вважав, що дворівнева система управління у нього була збудована успішно: “... тобто там, де я нагорі, потім хтось ще, а потім уже виконавці. Але з триступеневими і більше виходить гірше, тому що, скажімо, як я не вчив Стогнія А. О. і того ж Михалевича В. С. таким самим прийомам, у них так не виходить — вони постійно збиваються на спроби охопити все самим. Питання квартири — питання реальної влади в інституті, як-то кажуть, і тому ніхто не хоче його упускати, а водночас зверху навалюються дедалі нові й нові справи, і вони виконуються погано. Коли я пропоную передати комусь ті чи інші питання, вони не вважають, що цей хтось упорається досить добре, тобто тут потрібна ще витримка й організаційний склад розуму”.

2. Робота над системними помилками

Не бажаючи марнувати час, Віктор Глушков був готовий витратити години на пояснення ухваленого ним рішення своїм заступникам. Сенс був у тому, щоб зробити крок назад і побачити ширшу картину без залучення в деталі та окремі випадки.

Глушков уточнює: “Як у науковій роботі, я застосовую їх, щоб підвести фундаментальну базу під велику кількість практичних застосувань. Якщо це дійсно помилки, то треба знайти першопричину цих помилок, і тоді вже висувати претензії”.

“Тепер, коли в нас щось не ладнається в інституті з погляду управління, я звертаю увагу насамперед не на конкретні помилки й конкретних осіб — іноді буває, що людина просто не справляється, і треба її замінити. Найчастіше справа у тому, що відсутній механізм управління.”

3. Відточування механізмів

Віктор Глушков називав себе "великим майстром щодо механізмів". Він вибирав розраховувати на інших у окремих питаннях, але вони мали слідувати механізму, який він пропонував. Він готовий був опрацьовувати такий механізм, якщо він передбачав збереження часу, зусиль і можливість масштабування.

У своїх спогадах Глушков описував подібний механізм на прикладі розподілу робочих площ в інституті, що завжди було серйозним питанням. Він звернув увагу на те, що ані його заступники, ані господарська частина не могли ні про що домовитися вже шість місяців. Тоді Глушков запропонував такий механізм рішення:

4. Повноваження і відповідальність

Крім делегування, Глушков вважав так само важливим і поділ відповідальності. Він стверджував, що в будь-якій ієрархічній системі (а інших тоді й не було), повноправний керівник несе відповідальність за будь-яку подію в зоні його відповідальності, проте часто трапляються випадки, коли щось трапляється на кілька рівнів нижче за ієрархією, тобто є зовсім непідвладним такому керівнику.

Проте Глушков був упевнений: важливо, щоб керівник відповідав і за свої рішення, і за некомпетентність підлеглих. Хоча, в останньому випадку, догану він має отримати не за конкретну подію, а за неякісне налагодження процесу та погано підготовлених членів своєї команди.

Глушков не сумнівався, що, фокусуючись на людях, він зможе сформувати інститут як організацію, здатну потім за короткий час виконувати найсерйозніші завдання, які перед ним були поставлені.

5. Ідея командної роботи

Глушков наголошував, що за часів створення інституту помилок у кадровій політиці практично не було. Коли він безпосередньо брав участь у доборі співробітників, більшість із них потім працювали довго і ставали висококваліфікованими експертами своєї справи.

Одинаки можуть зіграти ключову роль у певних галузях, але не можуть створити фундамент для стратегічного розвитку, додає Глушков.

Водночас він був готовий звільняти тих, хто не вписувався в команду. І початок становлення інституту призвів навіть до декількох конфліктних ситуацій зі старою командою Сергія Лебедєва. Це коштувало багато зусиль і часу — Глушков організував цілу кампанію, щоб вигнати з інституту людину, яку він підозрював у написанні анонімних скарг.

Проте Глушков вважав, що це було абсолютно того варто: “Це одразу сприяло оздоровленню клімату в колективі, протягом тривалого часу ми не мали жодної анонімки. А то було просто неможливо працювати — весь час засідали всілякі комісії”.

6. Залучення і збереження кадрів

“Королюк В. С. довго вагався, але зрештою не пішов. Я пам'ятаю, як ми з Михалевичем довго ходили лісом у Феофанії, і я йому сказав, що доктором наук він стане пізніше, ніж його колеги в Інституті математики, проте подальше просування академічними сходами у нього буде швидшим, і що це він буде за Королюка голосувати (на виборах до АН УРСР), а не навпаки. Зрештою, Михалевич пішов. Все це дало нам можливість, використовуючи винятки та хороше ставлення до нас відділу науки (ЦК КПУ), все ж якось організувати підготовку кадрів, зокрема нам дозволили взяти аспірантів до кандидатів наук, і ми всіх їх завантажили аспірантами. Крім того, кандидати наук були потрібні якнайшвидше, тому я зайнявся пошуками в інших містах і серед запрошених. Так, наприклад, я знайшов Ковалевського В. О., а Скуріхіна В. І. знайшов Малиновський і представив мені, оскільки це його товариш за інститутом.

До сказаного вище хочу додати, що питанню щодо залучення і закріплення нових кадрів дуже сприяло безпрецедентне рішення об'єднаного парткому АН УРСР про те, що житловий будинок 11/3 на Великій Китаївській цілком надходить у розпорядження інституту. Таке було зроблено вперше, зазвичай практика в Академії наук така, що в одному будинку кожному інституту виділяється по одній, дві, три квартири. Ми змогли добре розмістити наші провідні кадри, що також сприяло зміцненню інституту.”

Віталій Деркач був першим аспірантом Глушкова в Інституті кібернетики. Пізніше він відповідав за дослідження в галузі мікроелектроніки та автоматизації моделювання машинного середовища. У 1977 році разом із Віктором Глушковим був удостоєний державної премії за проект автоматизації проектування обчислювальної техніки.

Спочатку всі інститути, пов'язані з дослідженнями в галузі обчислювальної техніки й кібернетики потерпали від нестачі кваліфікованих співробітників на всіх рівнях. Віктор Глушков, зіткнувшись із цією проблемою, сфокусувався на залученні і підготовці студентів. “З цією метою насамперед були організовані спеціалізації з обчислювальної математики й обчислювальної техніки в Київському державному університеті та в Київському політехнічному інституті на радіотехнічному факультеті. Пізніше стало можливо організувати на базі цих спеціальностей факультет кібернетики в КДУ ? зараз КНУ і факультет автоматики та обчислювальної техніки в КПІ . Я також вимагав, щоб усі співробітники, які їхали у відрядження в українські міста, що мають заклади вищої освіти, близькі нам за спеціальностями, заходили до цих закладів і там або читали лекції, або проводили консультації та знайомилися зі студентами, щоб проводити відбір до розподілу. Ще на третьому-четвертому курсі ми дізнавалися, що у Харкові чи Львові є здібні юнаки, яких слід взяти до інституту”.

Незважаючи на загальний успіх, не все було гладко у стосунках Віктора Глушкова з колегами. Борис Малиновський згадує, що коли його кандидатуру висунули на вибори в дійсні академіки, Глушков прокоментував це так: "Взагалі мало знайдеться директорів, які мають сміливість і мужність підтримувати своїх суперників!". Багато років потому Малиновський усвідомив цей момент, як і те, чому до цього Глушков після кількох перших років дружньої роботи раптом різко змінив до нього своє ставлення. Малиновський вважав це несправедливим, хоч і досить характерним епізодом.

Стосунки з колегами і замовниками

Радянська система наукових досліджень і технологічних розробок була хитромудрою комбінацією академічних інститутів і промислових міністерств, які час від часу змінювали структуру та назви. Академія наук мала значні бюджети на фундаментальні дослідження, проте успіх установи суттєво залежав від здібностей адміністрації лавірувати між різними владними групами. Віктор Глушков згадує безліч ситуацій, які є гарними прикладами роботи з замовником, незважаючи на всі відмінності ринкової економіки від адміністративно-командної, як у випадку Глушкова.

1. Залучення замовників

З боку може здатися, що керівникам у Радянському Союзі не треба було дбати про маркетинг своїх товарів чи пошук замовників. Так чи інакше, ринки були для всіх видів товарів, причому перебували вони під керівництвом державних указів і були дуже прозорими. Особливо складним було завдання знайти замовника складних системних рішень. Водночас лише великі замовлення від багатих установ могли принести виконавцю достатньо грошей і для преміальних, і для житла від підприємства, і для наукових досліджень, і для розширення самої організації.

Маркетинг ЕОМ “Київ” містив ґрунтовну кампанію, спрямовану на промислові підприємства України, точніше, на керівництво цих підприємств. Почалося все з експерименту з управління процесом за допомогою рекомендацій комп'ютера, які показали себе досить успішно. Глушков розповідає: "Директори заводів одразу зажадали, щоб ми продовжували ці експерименти, бо їм це було вигідно. Але ми сказали ні, нам була потрібна машина для розрахунків. Ось, будь ласка, завод “Радіоприлад” робить серійну машину, можете записуватись у чергу. І народ повалив. Так ми створили ринок ще до того, як був готовий дослідний зразок".

2. Тип мислення замовника

Хоча Глушков працював на найвищому рівні й намагався дивитися на загальну картину, він приділяв увагу деталям, зокрема психології та кар'єрним амбіціям замовника.

На практиці для команди Глушкова це означало, що треба було зробити лише перетворювачі аналогового сигналу від датчиків на цифрову інформацію для комп'ютера, а назад — ні.

Ще до запуску ЕОМ “Дніпро” в серійне виробництво Віктор Глушков організував змагання між найкращими операторами заводів і комп'ютером “Київ” (по суті попередником “Дніпра” у питанні управління).

“Три дні виробництвом керували найкращі оператори, і три дні — середні оператори разом з машинами. Усі результати операторів з машинами виявилися набагато кращими. Директори всіх заводів, що брали участь у цьому змаганні, переконались у працездатності новітньої технології, хоча спочатку й висловлювали сумніви щодо неї.”

Згодом розуміння ходу думок іншої сторони дозволило Глушкову провернути один трюк з високопоставленими радянськими чиновниками. У 1970 році він запропонував ідею програмно-апаратних комплексів широкого призначення, які потрібно було лише адаптувати під конкретне виробництво. Ідея не знайшла підтримки, оскільки нічого подібного в американців офіційно не було.

“Ох, як вони схопилися одразу за цю ідею, негайно переклали термін шведською мовою. Відтиски я направив до Держплану, а там вигукнули: “Як, уже Швеція! Не лише в Америці, але вже й у Швеції це є!”. Поспіхом стали трубити у труби — мовляв, давайте наздоганяти… і ми знову зі шведської перекладали термін російською мовою.”

3. Комунікація з тим, хто ухвалює рішення

Незабаром після прибуття в Київ Віктор Глушков підготував проект розвитку національної комп'ютерної промисловості для керівництва республіки.

Одночасно з початком робіт над проектом нової машини Глушков пішов до Ольги Ващенко, однієї з високопоставлених партійних діячок України. Свіжопризначений керівник лабораторії, якому не було і 35 років, попередив тим самим промислове відставання республіки.

Ми одразу пішли до Підгірного та вирішили його організувати — тоді були раднаргоспи, і республіка могла вирішувати сама. Ващенко знайшла директора Київського заводу “Радіоприлад”, йому було доручено готувати цех і КБ для участі в розробці та виготовленні машини. Було видано відповідну постанову, а також іншу постанову ЦК, підготовлену нами, — про будівництво заводу ВУМ, кадри для якого мали готуватися в межах “Радіоприладу”.

За лічені дні Глушков уможливив реалізацію нового проекту, зокрема навіть будівництво заводу для свого інституту. І все це завдяки його готовності взяти на себе відповідальність за абсолютно нову сферу за умов повної невизначеності. Особливої мужності вимагало пряме звернення до керівництва республіки.

Віктор Глушков був готовий відстоювати свою думку і навіть вступати в конфронтацію з замовником, якщо вірив у те, що це на благо. Коли Обчислювальний центр тільки-но був створений і отримував спочатку лише замовлення на розрахунок моделей, Глушков запропонував розробити універсальну мову для моделювання дискретних систем. Замовники, які представляли інтереси крупних підприємств, були цим незадоволені. Тоді Глушков зібрав їх усіх та “провів з ними виховну роботу, і вони погодились, що це саме те, що їм потрібно, і насправді вони неправильно склали картки”. Цей епізод уможливив сотні застосувань цієї розробки інституту.

Із 1962 року Віктор Глушков розробляв ідею єдиної системи управління економікою. Його проект ЗДАС (Загальнодержавної автоматизаційної системи збору та обробки інформації) передбачав створення мережі з десятків тисяч терміналів по всьому СРСР, обчислювальних центрів у великих містах і головного центру, який збирає всю інформацію, в Москві. За цим задумом, кібернетика мала позбавити Радянський Союз невідповідностей у розподілі ресурсів, якими він був відомий.

Знову ж таки, ідею підтримало керівництво Союзу. Незважаючи на те, що проект ЗДАС формально не було відхилено, його реалізація не просунулась далеко. У 1980-х вона здійснювалася лише на рівні деяких міст, але й та припинилася з розпадом Радянського Союзу.

4. Інтеграція з командою клієнта

Встановлюючи партнерські стосунки, Віктор Глушков розраховував на ґрунтовну взаємодію, маючи на увазі й тісне співробітництво виробничих організацій і конструкторських бюро.

Комп'ютерний проект у Києві з'явився як співпраця Обчислювального центру Академії наук України (майбутнього Інституту кібернетики) і заводу “Радіоприлад”.

“Це заощадило нам принаймні ще два етапи, тому що розробка відразу робилася під технологію, яку мав завод.”

Зазвичай порядок такий: інститут робить дослідний зразок, потім приїжджає комісія, пише зауваження, ці зауваження усуваються, знову подається дослідний екземпляр, потім півроку чи рік визначається завод-виробник. Коли завод-виробник визначено, приїжджають конструктори й технологи з цього заводу і кажуть, що, наприклад, ці дірки ми свердлити не вміємо, для такої стійки ми не маємо пресу, і все доводиться переробляти. Тому на все витрачається дуже багато часу.

Освітні програми

У 1950-х роках Віктор Глушков опинився в дуже скрутній ситуації: йому було потрібно найняти фахівців у свою команду, але людей з досвідом роботи в галузі інформаційних технологій і обчислювальних машин ще просто не існувало. Це спонукало Глушкова сфокусувати увагу на навчанні та розвитку команди, якою він по праву пишався. У мемуарах він акцентував увагу на тому, що “ця робота охоплювала всі рівні — насамперед тих, хто вже працював в інституті. Для них створювалися різноманітні семінари, зокрема і наукові, і навчальні, читалися лекції по мірі того, як створювалася теорія проектування машин. Так за кілька років практично вдалося перейти від інтуїтивного проектування до осмисленого логічного проектування спочатку окремих блок-схем, окремих ділянок блок-схем, а потім і всієї машини цілком”.

1. Ази

У 1950-ті роки радянські конструктори ЕОМ переважно покладалися на свою інженерну інтуїцію. Багато з них не бачили комп'ютера до того, як самі його зібрали або зайнялися реверс-інженерією американського, до якого не було навіть опису. Багато інженерів, зокрема навіть дуже здатних, не завжди цілком розуміли, як працює обчислювальна машина. Пов'язано це було ще й із надто ускладненою спеціальною літературою за цією темою.

“Я все ж зрештою сам цілком у цьому розібрався, і в мене почало складатися своє власне розуміння роботи машини, відтоді теорія обчислювальних машин стала однією з моїх спеціальностей. Я вирішив перетворити проектування машин із мистецтва на науку.”

Свою діяльність у Києві Віктор Глушков розпочав з організації семінару з обчислювальних машин і пояснювальних статей за дайджестами американської комп'ютерної періодики.

Із самого початку будь-які наукові викладки були спрямовані на виконання максимально практичного завдання — проектування машини, і першою була ЕОМ Київ. Ці освітні семінари допомогли Глушкову та його колегам переключитися з електронних пристроїв, що вже були відомі, на абсолютно нову галузь знання. У такий спосіб було сформовано ядро інституту.

2. Співпраця з університетами

Інститут кібернетики потребував кадрів і саме тому, одночасно з масштабними проектами, зустрічами з високопосадовцями та будівництвом заводу, Глушков приділяв багато уваги роботі зі студентами: “З цією метою насамперед були організовані спеціалізації з обчислювальної математики й обчислювальної техніки в Київському державному університеті та в Київському політехнічному інституті на радіотехнічному факультеті. Пізніше стало можливо організувати на базі цих спеціальностей факультет кібернетики в КДУ та факультет автоматики та обчислювальної техніки в КПІ”.

Глушков вимагав, щоб провідні співробітники читали лекції в інститутах, хоча таке сумісництво в радянські часи могло викликати ускладнення з законом і це доводилося вирішувати на урядовому рівні. Ідея полягала в тому, щоб впливати на процес освіти та бути впевненими, що студенти отримують необхідні знання, практику та скоротять час на занурення в нову спеціальність після диплома. А оскільки освітня програма була здебільшого розроблена Інститутом кібернетики, нові спеціалісти йшли працювати саме туди.

3. Розширення сфери впливу

Окрім роботи зі студентами в різних містах, Віктор Глушков з командою почали працювати над популяризацією використання комп'ютера в різних галузях. Спочатку запустили курси підвищення кваліфікації інженерів, потім почали розширювати мережу кібернетичної освіти в Україні. Таким чином, на момент серійного виробництва комп'ютерів розробки Інституту кібернетики мало бути вже достатньо фахівців, здатних ними користуватися.

Наприкінці 1950-х Інститут кібернетики організував школу-інтернат у Феофанії ? тій самій Феофанії, де було зібрано та запущено перший Європейський комп'ютер МЕОМ у 1951 році . Пізніше школа увійшла до складу КДУ і стала альма-матер фізиків і математиків, але спочатку була саме кібернетичною.

Команда Глушкова робила все можливе для поповнення академічних кадрів у галузі інформаційних технологій і обчислювальних машин, але не обділяла увагою й іншу ланку фахівців — середніх технічних співробітників, які мали стати операторами машин, що проектували вчені. Глушков згадує: “Ми пішли з пропозицією перекваліфікувати технікум на Львівській площі для випуску фахівців з електроніки, і нас підтримали у ЦК та в міністерстві. Я не пам'ятаю, як цей технікум називався раніше, я прочитав там дві лекції, і всі викладачі та дирекція загорілися”

“Таким чином вдалося сформувати основу і розробників, і користувачів в Україні.”

4. Створення кар'єрних шляхів

У 1950-ті, 1960-ті та 1980-ті робота в галузі проектування ЕОМ означала академічну кар'єру. І Віктор Глушков докладав усіх зусиль до того, щоб його команда просувалась у цьому напрямі. Спочатку були семінари і практичні заняття, де можна було підвищити свої навички, але академічне зростання вимагало й наукового дослідження.

Така політика дозволяла утримувати людей в інституті, а новим кандидатам і докторам наук — брати студентів під своє наукове керівництво: “Вже з 1960 року докторські дисертації пішли досить швидко. Наразі в нас 60 докторів наук, хоч досить багато докторів наук ми віддали до закладів вищої освіти та інших організацій”.

Глушков прагнув об'єктивно показати майбутнім колегам кар'єрні можливості: “Я пам'ятаю, як ми з Михалевичем довго ходили лісом у Феофанії, і я йому сказав, що доктором наук він стане пізніше, ніж його колеги в Інституті математики, проте подальше просування академічними сходами у нього буде швидшим, і що це він буде за Королюка голосувати (на виборах до АН УРСР), а не навпаки. Зрештою, Михалевич доєднався”.

Загальний підхід Глушкова полягав у прозорості під час найму, хоча за найбільш кваліфіковані кадри доводилося буквально битися.

“Я дотримувався позицій чесної конкурентної боротьби: нічого не приховуючи, викладав свої козирі, і сподівався, що інша сторона викладе свої, а куди підуть фахівці — вирішувати їм самим.”